一尘通过合作的方式，巧妙地赢得了医院的经营权。他比传统的收购方式，省了大半的钱。这样可以有更充裕的现金流。
他们公司的实力还是比较雄厚的，不是说收购不起，而是没必要。现在都讲究合作共赢，他现在的操作方式，可以保持医院一部分的独立性，又可以有控制权，让它按照甲方石家集团的意愿来运作。
他们收购的三所医院都是有之前的既定的病患，他们把之前已经有病患住的科如康复科、肿瘤科整合成为疗养院，而剩余的住院部的病房整合出来月子中心。其中的一所医院比较大，绿化面积大，整合了养老中心。
一切按照他们之前做的规划在运行。这三个医院的运作选了一尘比较信任的三个人去负责。他希望半年后能够看到业绩。
其实还是很有挑战性的，因为这三个人曾经都没有经营管理过医院。他们也没有单独管理过某个企业。但是一尘还是别具慧眼，选择了他们来挑担子。他认为他们可以。为了让他们快点上手，公司还给这三个人紧急培训了管理课程，希望能够帮助他们尽快上手。
这三个人都比较年轻，学习能力不错。公司还给他们每个人配备了一个导师，就是从公司管理层里配了三个比较有管理经验的人做他们的导师，这样可以给他们提供可实际操作的建议。
一尘让他们三人每周和他开一次例会，汇报工作的进展情况，及时沟通和改进医院的管理方案。做好了这些安排后，一尘信心满满 ，认为可以实现自己的计划。如果在人员或者资源方面有什么需要集团配合的，一尘也会让集团这边全力配合。
这三个人是幸运的，但是他们也是不幸地。他们如果能够因为这次的考核合格，未来他们的发展平台是很大的。如果因为这次的考核不合格，那也就只能换人继续做下去。
一尘希望通过这样的方式，也可以针对性地进行营销，促进有实力的人和医院走得更好，更稳。
时间过得很快，一个月过去了。一尘看了下这三个医院的数据，发现并没有比收购前增长。他很着急，分别去这三个医院听取了他们的意见，看看有什么地方能够改进的？
三家医院的负责人都有些担心一尘过来了会不会把他们臭骂一顿，或者让他们整改，或者不合要求的人退出管理层，让医院的管理更纯粹。
这天，一尘率先来到最大的那家设有养老中心的医院。这里的负责人告诉他，虽然这里环境和服务条件适合养老，但他们在开业前并没有及时做好营销推广工作，很多老人及家属并不知道这里新增了养老服务。
负责人也自我检讨，由于对当地的情况还不是太熟悉，当时选择的营销方案可能不是最合适的，影响了营销效果。
在他们的营销海报推出后，只有附近居民区的一些老人听闻消息后，主动找了过来。这些老人对于营销的礼品还是很感兴趣的，入住后，他们发现部分医护人员培训没有到位，他们对新业务不够熟悉，影响了服务质量。最近投诉率比较高，护士因为培训不到位且人手不够，耽误了服务时间导致投诉增多。
一尘让负责相关工作的人员分别做了报告，针对接下来的工作的安排进行汇报。这个医院负责人也表示接下去会好好培训医护人员，一尘也点头认同，表示公司这边会配合他们的要求，提供相应的支持，只要能够出业绩。他希望下个月起，这医院的业绩有所起色。
这个医院负责营销推广的经理，汇报时候说他们会针对周边的小区的老人进行宣传，还有在各种媒体上进行推广。一尘问他，那推广预算多少？
这个经理被问住了，一尘说，可见你还没有用心去做这个方案。我给你一个数吧，推广费按照去年这个医院销售收入的10%，如果超过了，你们就自己想办法，找赞助也可以。
一尘这么说，这个医院的管理人员们一下子都被震慑住了。他们原来的工作模式思维定势，有的人习惯了磨洋工，现在一尘给了要求，让他们进行改进。
一尘随后也私下和医院的负责人聊了下，对于负责人提到的原有人员的不配合，他也给到了建议，让这些员工实行优胜劣汰，能者上，还可以新招聘一些有能力的人。
负责人最初还想着拉拢原来的人员，实施后结果发现效果不大，这些老员工仗着入司资历老，他们时常对于工作要求阴奉阳维，不好好配合，导致沟通成本比较高。负责人也是才来一个月，还在适应中，一方面要和员工搞好关系，另一方面还要完成业绩。
一尘说他们这个医院，务必把重心放在养老中心上，这块是盈利重点。一尘提议把之前的医生资源利用起来，在线上提供在线问诊，每个月他们的绩效考评，由病人来评，通过病人的满意度调查来体现。
养老中心的服务人员全部都要持证上岗，需要经过严格的培训，之前冗余的护士可以考虑到养老中心做护理，如果有不愿意的也可以提出离职，按照正常的离职流程来操作。
一尘的这次到来，给这家医院的负责人很大的信心。他的团队都表示，他们会尽最大努力，把业绩做上去的。
接着他去了另外两所医院。在那里，他了解到月子中心面临竞争压力太大的问题，周围类似机构太多，营销推广力度大，而自家缺乏特色，营销手段单一，很难吸引高端客户的注意；疗养院则是科室整合后内部协调出现问题，病人转科就医流程繁琐。
这个医院的负责人虽然也做了很多前期的准备工作，但是到了这边后，发现他们医院的营销海报还不够接地气。但是当时来不及更改了。
一尘意识到，只注重规划布局却忽视市场推广、员工培训以及细节管理是不行的。他决定重新调整策略，针对各个医院的问题制定专门方案。给养老中心加大宣传投入，培训医护人员；为月子中心打造独特的高端母婴护理套餐；改善疗养院的就医流程。一尘满怀期待地再次等待结果，相信下次查看数据定能有所改观。
半个月后，一尘提前收到了三家医院传来的初步数据。养老中心因为加大宣传力度，医护人员服务水平提升，前来咨询和入住的老人数量显着增加。许多老人是冲着线上问诊功能而来，方便快捷的医疗服务吸引了大量客源。
大家看到数据上来了，营业收入也明显增加了，都很开心。这让大家感受到了团队合作的重要性。
月子中心推出的个性化定制的高端母婴护理套餐和月子餐，独具特色，例如一对一专属营养师定制饮食计划，还有产后心理辅导课程等。而且他们的月子餐还批量化进行了预制生产，在线上和线下均有销售，这使得月子中心在众多竞争对手中脱颖而出，预订量直线上升。
定位为疗养院的医院经过优化入住流程后，管理和运作变得顺畅高效，内部协调性大大增强，患者的家属满意度大幅提高。随之而来入住率增加，营业收入也增加了。
等正式统计业绩之时，三家医院的数据均有大幅度增长。一尘欣慰地笑了，他深知企业发展不仅仅依靠宏观规划，微观层面的执行同样至关重要。他将这个经验分享给集团其他项目负责人，并且开始着手准备拓展更多的医院业务，复制这些成功的管理经验，并根据不同地域的特点和需求进行方案的制订，形成他们集团一套完善的医疗服务体系。
一尘信心十足地把数据上了董事会，董事会大部分人都是点头称赞的，但是胡总那个老狐狸还是对着干，说这些尝试也就只是三家医院，没有代表性。
一尘确认这次的尝试，这三个医院的负责人都已经总结了自己医院成功的经验，有利于接下去集团下其他医院的整合。他也已经让助理们开始根据这次的三份报告的内容，编制一套标准化的体系。
胡总的话引起了其他董事的反感，大家认为这次的事情确实能做到不容易，不要打击员工的积极性。一尘听了胡总的话，并未生气，反而冷静地说道：“胡总，这次的尝试只是开端，但正因为有了这三家医院的第一次吃螃蟹的尝试的成功范例，我们才能更精准地复制到其他的医院，并形成他们自己的特色，也有利于我们把握市场方向，抢占先机。”董事会成员们纷纷点头。
会后，一尘带着助理们精心制作的计划书去找胡总详谈。他将医院的整改规划、经济测算预期收益以及风险评估都摆在胡总面前，一尘很诚恳地合胡总沟通，说要请教他。胡总仔细翻阅后，脸上露出了一丝不易察觉的赞许，但仍嘴硬道：“这也只是纸上谈兵罢了。”
一尘说：“胡总，麻烦你可以给到方案一个方向，让他们更清晰地知道方案哪里不足，进行修改。你的经验丰富，看问题更有全局观，让他们可以有个方向。”
胡总看到一尘这么谦虚，心里一下子舒服很多。他点点头，随后提了自己的几点意见，他觉得要深入每个医院所在地的情况，结合当地的民情来进行规划。避免和上次一样方案不接地气，操作起来效果不佳。
一尘没想到这次胡总还是比较配合的，还给他们提了建议。这相当于一个很好的开始。一尘认为胡总已经开始接受医院改造的提议了。这是一个进步。至少董事会里反对的声音没有了。胡总是董事会里最大的刺头，把他解决了，其他的董事都好说。
不久后，集团董事会又选定了五家医院进行整合，也是分布在不同地方的医院。大家对于这种异地操作已经有了经验。
这次一尘亲自带领团队操刀，按照之前总结的经验和标准体系推行，并针对各地的风土人情做了方案细化。他们会把核心员工由集团派出，基层员工还是本土化，降低人力成本和管理成本。
项目刚开始推进时候，感觉遇到不少阻力，无从推进，消费者的旧有的体制和观念难以改变。但一尘对此很有信心。他凭借着坚定的信念和灵活的应变措施，鼓励员工们一起努力，逐步克服困难。
三个月后，他们完成了季度的业绩指标，财务报表出来后，现实集团这次新整合的五家医院，已经有了初步结果，业绩都有了明显提升。这下胡总彻底没话说了。
一尘在董事会上还特别提到，这次的医院整改方案，胡总也出了不少力，给他们很多宝贵的意见。项目组根据胡总的建议，进行了多次修改方案，还在当地实地做了多次市场调研后才出的营销方案，确实效率比上次三家医院的整改效率高，效果好。
胡总听到一尘这么夸他，他第一次觉得有些不好意思，他还是鼓励项目组再接再厉，取得更大的成功。胡总这次很有参与感，似乎项目是自己推进成功的。这种感觉也让他和项目组站在了一个角度上考虑问题。
果然冤家宜解不宜结，胡总和一尘从之前的水火不容到现在可以站在统一战线上，互相给到对方意见进行深入探讨，是很难得的。
其实胡总也不是这么好说话的，只是因为有利可图而已。胡总在董事会里不闹腾了，其他的小董事也没有不同的声音。大家可以齐心做一件事情，推进项目的速度就快了很多。毕竟只要有利可图，董事和股东都不会有反对的意见。随着一尘在集团内的威望进一步提升，他继续探索创新，立志将集团的医疗事业推向更高峰。